مقدمه
نگرش سنتي
به «مديريت بحران» نگرشي منفي بوده، همانند «فرونشانيدن آتش» توسط مدير تلقي مي
شده است؛ با اين تعبير كه «مدير بحران» در انتظار خراب شدن كارها مي نشيند و پس از
بروز تخريب، سعي مي كند تا ضرر ناشي از خرابيها را محدود كند؛ ولي در تطور معاني
اين واژه، به تازگي معناي مثبت و بهتري براي آن پيدا شده است.
براساس
معناي اخير، همواره بايد مجموعه اي از طرحها و برنامه هاي عملي براي برخورد با
تحولات احتمالي آينده در داخل سازمانها تنظيم شود و مديران بايد دربارة اتفاقات
احتمالي آينده بينديشند وآمادگي برخورد با رخدادهاي غير مترقبه را كسب كنند؛
بنابراين، مديريت بحران بر ضرورت پيش بيني منظم و كسب آمادگي براي برخورد با آن
دسته از مسايل داخلي و خارجي كه به طور جدي شهرت، سودآوري يا حيات سازمان را تهديد
مي كنند، تأكيد دارد. البته بايد توجه داشت كه مديريت بحران با مديريت روابط
عمومي بسيار متفاوت است. مدير روابط عمومي براي خوب جلوه دادن سازمان تلاش مي كند؛
در حاليكه مدير بحران سعي مي كند تا در شرايط دشوار، سازمان را در موقعيت خوب نگه
ميدارد. مديريت بحران به منزلة يك رشتة علمي، به طور كلي در حوزة مديريت استراتژيك
قرار مي گيرد و به طور خاص به مباحث كنترل استراتژيك مرتبط مي شود (شري واستاوا و
ميترف،
1987 ،ص 60).
مديران
پيشرو تلاش مي كنند تا با استفاده از يافته هاي مديريت بحران و تلفيق آن با
دستاوردهاي مديريت استراتژيك و مديريت سيستم هاي كنترل، از امواج خطرناك رخدادهاي
غيرمترقبه، اجتناب نمايند. براي مديريت بحران ها، آشنايي با ويژگي هاي آنها ضرورت
دارد؛ بنابراين ابتدا مبحث شناسايي انواع بحران مطرح مي شود.
نوع شناسي بحران
كارشناسان
مديريت بحران، با دسته بندي و تعريف انواع بحران ها، حركتي مبنايي را براي شناسايي
و تفكيك بحران ها آغاز كرده اند. همانطور كه در نمودار 1-16 ملاحظه مي شود، محور
افقي نمودار بحران هاي داخلي و خارجي را از هم متمايز مي سازد و محور عمودي، بحران
ها را از حيث ماهيت فني بودن يا اقتصادي بودن در برابر اجتماعي بودن يا سازماني
بودن تفكيك مي كند؛ به اين ترتيب، مي توان چهار وضعيت كلي را متمايز ساخت. در
نمودار مذكور، براي هر وضعيت كلي، نمونه هايي از بحران هاي شناخته شده، مشخص شده
اند. براي مثال، بحران ناشي از «تعميم نمادين» (در وضعيت)، حاكي از شرايطي است كه
«موقعيت يك سازمان» فقط به خاطر آنكه نام آن، تداعي منفي مي كند ه خطر مي افتد؛
براي مثال كساني كه به طور افراطي از حقوق حيوانات طرفداري مي كنند، به آن دسته از
توليد كنندگان مواد غذايي كه در استفاده از گوشت حيوانات زياده روي مي‌كنند، آسيب
ميرسانند. هر چه اين گونه اقدامات عجيب و غريب تر باشد، افزايش آمادگي مديران براي
مواجهه با بحران هاي ناشي از آن اقدامات، ضرورت بيشتري دارد (ميتروف و ديگران،
1978، ص287).
1-
بحران هاي فني- اقتصادي داخلي:
2- بحران هاي فني- اقتصادي خارجي:
كاهش ميزان محصولات
يا خدمات؛
بروز نواقص يا سوانح
صنعتي در محيط كار؛
خراب شدن رايانه ها
و دستگاه ها؛
نارسايي درسيستم هاي
اطلاعاتي مديريت؛
ورشكستگي مالي؛
استهلاك منابع فني و
اطلاعاتي.
بحران هاي ملي،
دولتي و بين المللي؛
بروز سوانح طبيعي؛
تخريب گسترده محيط؛
خرب شدن سيستم هاي
بزرگ؛
ورشستگي سازمان هاي
مادر؛
ظهور فناوري هاي
جديد در بازار.
3- بحران هاي سازماني- اجتماعي داخلي:
4- بحران‌هاي‌سازماني-اجتماعي‌خارجي:
قصور در انطباق با
تغيير؛
تخريب‌‌عمدي‌‌دستگاه‌ها‌‌‌و‌رايانه‌ها‌‌توسط‌كاركنان؛
شايعه سازي، بهتان
زدن، سعايت، و شوخي‌هاي ركيك در سازمان.
اخذ رشوه توسط
كاركنان براي ارائه محصولات و خدمات؛
جعل محصولات توسط
كاركنان؛
ارتكاب فعاليت هاي
غيرقانوني.
تعميم نمادين؛
تخريب‌‌عمدي‌‌سيستم‌‌توسط‌‌نيروهاي‌‌‌‌خارجي؛
شايعه سازي و بهتان
زدن به سازمان؛
گروگانگيري مديران
سازمان و اخذ رشوه از سازمان، توسط عوامل ذي نفوذ محيطي؛
جعل محصولات توسط
رقبا؛
اعتصاب، تحريم و آدم
كشي براي اخذ امتيازات غيرقانوني.
نمودار1-16: طبقه بندي انواع بحران ها
در چهار وضعيت متمايز
مديريت بحران
برنامه ريزي
براي كنترل بحران از چهار مرحله تشكيل مي شود (نمودار2-16): نخست بايد حوادث
ناگوار پيش بيني شوند، سپس بايد برنامه هاي اقتضايي تنظيم گردند، پس از آن بايد
گروه هاي مديريت بحران آموزش داده شوند و سازماندهي گردند، و سرانجام بايد براي
تكميل برنامه ها، به صورت عملي تمرين شود (مك كانكي، 1987، ص40-45).
پيش بيني و مميزي بحراندر مميزي
بحران از روش هاي منظمي براي يافتن نقاط بحران خيز و ضربه پذير استفاده مي‌شود.
هنگامي كه مديران زنجيره اي از پرسش هايي نظير «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و
«اگر چنين شود، چه پيش خواهد آمد؟» را مطرح مي كنند، سناريوهاي «حوادث ناگوار»
موضوع بحث قرار مي گينرد. در اين مرحله، ممكن است استفاده از الگوهايي نظير «طبقه
بندي بحران ها» در نمودار 1-16، مفيد و مثمرثمر باشد. وقوع برخي از بحران ها نظير
مرگ نابهنگام يكي از مديران اصلي، براي همه سازمان ها محتمل است؛ از اين رو به
راحتي قابل تصور است؛ ولي بايد توجه داشت كه هر سازمان، با توجه به ويژگي هاي خاص
خود، ضربه پذيرهاي خاص خود را دارد و بايد براي مقابله با آنها برنامه ريزي كند؛
براي مثال، «سقوط هواپيما» يك بحران مصيبت بار، كاملاً واقعي، و قابل تصور براي
شركت هاي هواپيمايي مسافربري است.
تهيه برنامه هاي اقتضايي براي مواجهه
با بحران
برنامه هاي
اقتضايي براي مواجه با بحران هاي محتمل، در قالب يك مجموعه برنامه پشتيباني تنظيم
مي گردند تا در صورت بروز مشكل، مورد استفاده قررا گيرد. برنامه هاي اقتضايي بايد
به گونه اي تنظيم شوند تا حتي المقدور، «كليه علايم هشدار دهنده حوادث و سوانح را
مشخص كنند»، «اقداماتي براي خنثي سازي يا تعديل وضعيت بحراني طراحي نمايند» و
«نتايج مورد انتظار از هر اقدام را پيش بيني كنند». در تنظيم برنامه هاي اقتضايي
بايد كاملاً به جزئيات امور توجه شود؛ به طوري كه حتي گاهي بايد پيش بيني كرد كه
در هنگام مواجهه با بحران، چه كساني بايد از ماشين هاي تكثير «براي آگاه ساختن
مردم از وقوع يك سانحه مصيبت بار» استفاده كنند. همچنين بايد مشخص شود كه دقيقاً
در چه شرايطي چه اقداماتي بايد صورت پذيرد و در صورت عملي نشدن اقدامات اوليه، چه
اقداماتي بايد جايگزين آنها گردند. در برخي از سازمان ها، يك نفر را به عنوان
«سخنگوي سازمان» معرفي مي كنند تا پاسخگوي سئوالات مطبوعات باشد و در مواقع بروز
حوادث بحراني، با مردم ارتباط برقرار كند.
:: برچسب‌ها:
رایگان ,
دانلود ,
پروژه ,
مقاله ,
ورد ,
مدیریت ,
مدیریت بحران ,
پيش بيني و مميزي بحران ,
تهيه برنامه هاي اقتضايي براي مواجهه با بحران ,
سيستم هاي كنترل ارزشي ,
سيستم هاي كنترل تشخيصي ,
سيستم هاي كنترل تحديدي ,
سيستم كنترل تعاملي ,
:: بازدید از این مطلب : 131
|
امتیاز مطلب : 0
|
تعداد امتیازدهندگان : 0
|
مجموع امتیاز : 0
عضو شوید
عضویت سریع
آمار مطالب
آمار بازدید
